En quoi consiste votre mission par rapport à l’impact de la transition numérique sur les métiers et les conditions de travail ?

L’ANACT(Agence Nationale de l’Amélioration des Conditions de Travail) intervient sur l’amélioration des conditions de travail, à travers l’amélioration des organisations, principalement les entreprises privées, mais aussi les associations ou les administrations. La transition numérique entraîne des changements importants dans ces organisations et par conséquence, sur les salariés. Nous observons et étudions les caractéristiques de ces impacts, leur étendue, en termes d’évolutions des profils des salariés, de difficultés qu’ils peuvent ressentir, de tensions dans l’appréhension de leurs tâches comme le stress ou le déficit de maîtrise…

Nous évaluons aussi les conséquences sur les performances des organisations. Nous pouvons agir sur la qualité de vie au travail tantôt à la demande d’entreprises ou de fédérations professionnelles, par exemple par des actions collectives à l’image de celles que nous avons mises sur pied avec les Unions patronales et les CPME locales, avec l’ADMR dans les services à la personne ou avec la FRIAA dans l’agroalimentaire, tantôt dans le cadre de politiques publiques initiées par l’État et ses services.

La digitalisation des activités concerne l’ensemble des secteurs. Comment cibler votre approche ?

C’est un fait que sous le terme « numérique », on met un peu tout et n’importe quoi. Or, si l’on veut comprendre la diversité des impacts, il faut catégoriser ses différentes dimensions. Il y a ainsi un numérique de gestion qui recouvre l’ensemble des progiciels, logiciels, applications qui servent directement à l’optimisation du fonctionnement de l’entreprise et qui, par exemple, ont entraîné l’expansion de modalités de production ou de logistique en flux tendus.

La deuxième dimension concerne le numérique de communication. Nous la connaissons tous : il transite par tous les nouveaux outils à notre disposition, personnellement ou professionnellement : smartphones, tablettes, messageries, réseaux sociaux, vidéo… Le flot d’informations reçues et à traiter s’est tellement accru, les délais de réponses se sont tellement accélérés, qu’ils semblent nous faire tourner nous aussi à flux tendus.

La troisième dimension couvre les process de production, de plus en plus automatisés, qui conduisent des opérateurs de fabrication à travailler de plus en plus sur des écrans et donc à devoir adapter leurs compétences. Enfin, il existe un numérique de conception où l’on retrouve tous les outils de dessin, les logiciels d’architecture, la PAO ou AutoCad, qui intègrent un travail sur écran.

Quelle que soit la dimension, tous les salariés sont touchés, mais les impacts, eux, diffèrent. On note ainsi une intensification des rythmes de travail, une densification et une fragmentation des tâches très consommatrice d’énergie : le salarié se concentre sur l’une, est sollicité par une autre, s’efforce de répondre dans la foulée, revient à sa tâche initiale…

Ces éléments conjugués aboutissent à une saturation des salariés par rapport à l’évolution de leurs missions. Elle va les amener à ne plus voir que les impacts négatifs de la transformation, à avoir le sentiment de ne jamais avoir fini, de bâcler des tâches pour affronter l’urgence, d’en gérer plusieurs en simultané dans des fréquences très courtes, au prix d’une charge mentale et psychologique très importante. De là, naît un sentiment d’usure, de fatigue, jusqu’à l’épuisement ou le burnout alors que, pour autant, le travail demandé n’est pas physiquement exigeant.

Cependant, il est impossible de globaliser ces impacts car chaque organisation les aborde avec sa propre spécificité. Dans les services à la personne, on pourra ainsi trouver des entreprises qui continuent de gérer les plannings de leurs aides à domicile de manière traditionnelle quand d’autres s’appuieront sur des plateformes digitales centralisées et équiperont leurs équipes de tablettes.

Comment dégager quelques points-clés dans la manière d’approcher cette transition numérique dans le domaine de la qualité de vie au travail ?

Il faut prendre conscience que nous sommes face à un processus de transformation profond qui suscite au mieux des interrogations, au pire des inquiétudes et parfois, un rejet. Si l’on veut anticiper les impacts qu’ils vont engendrer sur les salariés, il est nécessaire d’associer ces derniers le plus en amont possible et de les accompagner dans la construction et la mise en place du projet. S’y employer, c’est s’assurer de diminuer le risque de conséquences négatives sur les personnes prioritairement touchées, d’oppositions et de conflits. On a pu noter que nombre de risques psychosociaux étaient dus à des transformations mal abordées, mal expliquées, mal accompagnées…

Dans la transition numérique aussi, le préventif vaut mieux que le curatif. Ce n’est pas sans conséquence pour l’organisation elle-même : elle doit veiller particulièrement à son mode de management de ces projets et à l’aptitude de son encadrement intermédiaire à les relayer, non seulement techniquement, mais aussi humainement. Son rôle est primordial et stratégique parce qu’il implique beaucoup de proximité avec ses collaborateurs, d’écoute, pour évaluer leurs compétences pour y faire face, identifier les difficultés, apaiser leurs craintes, prévenir les conflits… Il devient ainsi régulateur de la transition numérique.

Malheureusement, dans beaucoup d’organisations, il reste encore déconnecté du terrain parce que lui-même est absorbé par une multitude d’autres tâches. La gestion d’équipe en tant que telle ne représente que 10 à 15 % de son travail. Ce n’est pas suffisant par rapport au besoin de suivi. Le salarié ne peut être laissé seul dans ce processus, même si la formation peut l’aider à intégrer de nouvelles ressources.

Comment gérer cette proximité quand on voit que le numérique débouche sur le développement du télétravail, que des entreprises, pour répondre à des demandes de jeunes salariés, fixent leur cadre de travail sur du « mode projet » plutôt que sur un respect strict des horaires, acceptent des bureaux déportés…

Le cadre juridique peut parfois apparaître trop strict ou en retard par rapport aux aspirations des jeunes générations ou aux nouveaux besoins d’organisation mais il existe et reste une protection. L’employeur doit savoir que si l’un de ses salariés lui envoie des mails en pleine nuit parce qu’il est penché sur un dossier, il vaut mieux qu’il s’en préoccupe ! Au cas où la relation se dégrade, la situation pourrait en effet se retourner contre lui… Le télétravail, ce n’est pas des amplitudes libres ! Il faut fixer le cadre, le contractualiser, donner des garanties…

Les compromis initialement acceptés n’empêchent pas les contentieux quand les relations de travail se détériorent parce que le salarié a le sentiment d’en faire trop ou que l’employeur pense au contraire qu’il en fait trop peu. Les jeunes générations ont souvent du mal à appréhender correctement cet aspect juridique. Là encore, éviter l’improvisation, réguler, c’est se prémunir contre des événements dommageables par la suite pour l’un ou pour l’autre.